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你完成了從球場(chǎng)到管理層的轉(zhuǎn)變。如今不少球員轉(zhuǎn)型從事管理工作，你對(duì)此有何感受？從球員的輸贏轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺拥妮斱A，這種心理轉(zhuǎn)變對(duì)你理解足球有何影響？

我可以告訴你一件事：2021年我以管理層身份贏得歐冠時(shí)，獲得的滿足感甚至比2012年作為球員奪冠時(shí)更大。

因?yàn)樵诙聲?huì)，你會(huì)意識(shí)到有多少幕后人員在為這個(gè)目標(biāo)付出——數(shù)百人日復(fù)一日地工作，確保球隊(duì)能獲得所需的一切資源、主教練的準(zhǔn)備工作不受干擾、行政與后勤事務(wù)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)……甚至裝備管理員可能因?yàn)檫B續(xù)工作而睡在洗衣房。

這些人的報(bào)酬與球員相比或許微不足道，但正是他們的支持讓勝利成為可能。當(dāng)你看到辦公室里的同事、后勤人員乃至球迷因?yàn)閵Z冠而發(fā)自內(nèi)心地快樂(lè)時(shí)，你會(huì)意識(shí)到這場(chǎng)勝利關(guān)乎的遠(yuǎn)不止更衣室里的幾十個(gè)人。這是一種完全不同的滿足感——更深厚，也更觸動(dòng)人心。

2019年蘭帕德成為切爾西主帥時(shí)，你已擔(dān)任技術(shù)顧問(wèn)。從昔日的隊(duì)友轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ魃系暮献麝P(guān)系，這種關(guān)系調(diào)整是自然的嗎？還是需要刻意磨合？

當(dāng)你熟悉共事的人時(shí)，其實(shí)更容易建立良好的工作關(guān)系。你們彼此了解，懂得如何溝通、如何處理分歧，相互尊重也更深。雖然角色變了，但我們?nèi)栽谕粭l船上：目標(biāo)都是為俱樂(lè)部爭(zhēng)取勝利。當(dāng)然，工作中總會(huì)遇到需要協(xié)調(diào)的情境，但優(yōu)勢(shì)在于你能基于對(duì)他的了解更高效地協(xié)作——這比與一個(gè)完全陌生的人建立默契要容易得多。

在一家俱樂(lè)部里，真正的權(quán)力究竟屬于誰(shuí)？主教練、體育總監(jiān)還是老板？

這取決于俱樂(lè)部的架構(gòu)。通常來(lái)說(shuō)，主教練是負(fù)責(zé)球隊(duì)競(jìng)技表現(xiàn)的人，但他們要應(yīng)對(duì)傷病、狀態(tài)、戰(zhàn)術(shù)調(diào)整、突發(fā)情況等無(wú)數(shù)事務(wù)，很難有精力深入考察球員。這就是為什么需要球探團(tuán)隊(duì)和體育總監(jiān)提供支持：主教練可以提出對(duì)球員類(lèi)型的要求，由技術(shù)部門(mén)尋找符合條件的人選并提供分析報(bào)告。

理想的情況下，雙方應(yīng)共同決策——主教練不應(yīng)擁有一份“必須全部買(mǎi)下”的愿望清單，因?yàn)槿绻x任，俱樂(lè)部可能留下不適合后續(xù)體系的球員；同時(shí)，技術(shù)部門(mén)也不應(yīng)完全否定教練的提議。

健康的做法是：明確需求，篩選出少數(shù)目標(biāo)，按優(yōu)先順序推進(jìn)，如果都無(wú)法實(shí)現(xiàn)，或許不引援比“恐慌性簽約”更好。當(dāng)然，如果老板或主要負(fù)責(zé)人有明確的建隊(duì)愿景，他們有權(quán)按自己的方式運(yùn)營(yíng)，但最終所有人都會(huì)被同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判：你是否贏下了比賽和獎(jiǎng)杯？

如果現(xiàn)在給你400億美元，讓你全權(quán)負(fù)責(zé)切爾西，你會(huì)如何改變現(xiàn)狀？

我首先會(huì)花六個(gè)月時(shí)間觀察——了解現(xiàn)有的架構(gòu)如何運(yùn)作、哪些部分有效、哪些需要改進(jìn)。就像面對(duì)一碗湯：你可以直接按自己口味加鹽和胡椒，也可能毀掉它；更好的方式是先嘗一口，再?zèng)Q定如何調(diào)整。

俱樂(lè)部有其歷史、規(guī)模和固有文化，盲目推翻一切往往是危險(xiǎn)的。我認(rèn)為應(yīng)該保留有效的部分，改進(jìn)不足之處。但無(wú)論如何，切爾西的標(biāo)準(zhǔn)始終是明確的：人們只會(huì)根據(jù)你贏得了多少獎(jiǎng)杯來(lái)評(píng)判你。

你曾提到溫格在財(cái)政受限時(shí)期帶領(lǐng)阿森納穩(wěn)居前四是偉大成就。蘭帕德在切爾西遭遇轉(zhuǎn)會(huì)禁令時(shí)率隊(duì)獲得前四并提拔眾多青訓(xùn)球員，是否同樣被低估了？

絕對(duì)如此。蘭帕德在無(wú)法引援的情況下，依靠對(duì)俱樂(lè)部和青訓(xùn)體系的熟悉（他與喬迪-莫里斯、喬-愛(ài)德華茲等人曾帶領(lǐng)這批青年球員贏得U19歐冠），成功整合了年輕球員與經(jīng)驗(yàn)豐富的陣容——那支隊(duì)伍剛剛贏得歐聯(lián)杯并位列聯(lián)賽第三。芒特、亞伯拉罕等年輕人并非被“扔進(jìn)深水”，他們身邊有冠軍球員支持，而蘭帕德出色地把握了這種平衡。這正是我們獲得前四的關(guān)鍵。

如果要選一個(gè)與我的足球理念和工作方式差異最大的，大概是斯科拉里。他的做法和我期待的很不相同。

作為技術(shù)總監(jiān)，你曾在歐洲超級(jí)聯(lián)賽爭(zhēng)議期間主動(dòng)走向球迷群體進(jìn)行溝通。是什么促使你這樣做？

那是一種本能反應(yīng)。當(dāng)時(shí)我走過(guò)球場(chǎng)，聽(tīng)到人們的喊聲，覺(jué)得有必要向他們解釋一些事情。旁邊的警察一直對(duì)我說(shuō)“你不能過(guò)去”，但我告訴他：“最壞的情況，你們?cè)侔盐依鰜?lái)?！?/p>

有的，來(lái)自法國(guó)和西班牙的俱樂(lè)部。但我從未動(dòng)搖——對(duì)我來(lái)說(shuō)，足球從來(lái)與金錢(qián)無(wú)關(guān)。我相信最好的球員應(yīng)該在最好的聯(lián)賽踢球，而我想留在英超。

哪個(gè)簽約對(duì)切爾西產(chǎn)生了最積極的轉(zhuǎn)變性影響？

從球場(chǎng)到管理層，你覺(jué)得球員生涯帶給你的最有用的經(jīng)驗(yàn)是什么？

是紀(jì)律——充分的準(zhǔn)備和紀(jì)律，為你應(yīng)對(duì)任何挑戰(zhàn)奠定了基礎(chǔ)。此外還有團(tuán)隊(duì)合作的理解：團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的角色都至關(guān)重要，集體的力量遠(yuǎn)大于個(gè)人。你可以從邁克爾-喬丹、泰格-伍茲等偉人的故事中汲取靈感，但不要模仿——選擇適合你的部分，保持真實(shí)，走自己的路。

你始終表現(xiàn)出驚人的心理穩(wěn)定性。這是天賦，還是可以培養(yǎng)的？

每個(gè)人都不一樣。有些人需要在混亂中激發(fā)創(chuàng)造力，而我需要在平靜與黑暗中才能專(zhuān)注思考。關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到：對(duì)你有用的方法不一定適用于他人。我們常說(shuō)“條條大路通羅馬”，但你必須找到屬于自己的那條路，保持真實(shí)，因?yàn)槟７抡哂肋h(yuǎn)不會(huì)成為真正的主角。