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記者魯蜜報(bào)道針對(duì)重慶銅梁龍?jiān)谇蚱倍▋r(jià)和銷售上的創(chuàng)新模式，本報(bào)在中超不同俱樂部中進(jìn)行了調(diào)查和采訪。

青島海牛管理層也在銅梁龍的主場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)觀摩了比賽。針對(duì)“演唱會(huì)+球賽”模式，海牛管理層表達(dá)了對(duì)這一探索的認(rèn)可。認(rèn)為“足球+文體旅”不是噱頭，而是中國職業(yè)足球可持續(xù)發(fā)展的路徑之一。

作為同處市場(chǎng)一線的中小俱樂部管理者，海牛管理層看到了銅梁龍的全新嘗試，也贊成這種打破常規(guī)的運(yùn)營思路?！奥殬I(yè)足球俱樂部說到底也是一家公司，既要追求競(jìng)技成績，也要滿足營收要求。投資人可以短期承受虧損，但長期必須實(shí)現(xiàn)健康運(yùn)營，甚至先做到收支平衡，這是行業(yè)常識(shí)。”

銅梁龍的舉措，即便一度引發(fā)輿情討論，但俱樂部頂住壓力、堅(jiān)持落地，最終收獲效果。俱樂部若能在賽前、賽中、賽后持續(xù)拓展經(jīng)營運(yùn)營，就能為球隊(duì)引援、青訓(xùn)建設(shè)、日常運(yùn)營提供長久保障，擺脫過度依賴外部投入的被動(dòng)局面。市場(chǎng)培育和消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變需要過程，但必須有人先行先試、敢吃螃蟹。這種“不破不立”的勇氣，正是中國足球市場(chǎng)需要的突破。

同為民營投資人主導(dǎo)的俱樂部，海牛方面認(rèn)為，民營俱樂部更靈活、抗壓性更強(qiáng)，也更敢于嘗試跨界創(chuàng)新，因?yàn)槟繕?biāo)更聚焦長期生存與市場(chǎng)回報(bào)?！皬你~梁龍主場(chǎng)超高上座率可以看出，絕大多數(shù)市民與球迷接受這種新模式。”

海牛方便認(rèn)為，票價(jià)的問題，只要調(diào)整合適理由充分，球迷自然會(huì)認(rèn)可。“比如，我們的球票從58元調(diào)整到78元，即便在專業(yè)球場(chǎng)中依然屬于親民價(jià)位。疫情之后，大家更理性看待消費(fèi)，穩(wěn)定的成績、場(chǎng)上拼盡全力的態(tài)度，遠(yuǎn)比單純低價(jià)更能獲得球迷認(rèn)可。”

作為外資俱樂部如何看待這種新模式呢？記者也跟深圳新鵬城俱樂部有關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了探討?！澳壳案骶銟凡壳闆r差異顯著，重慶銅梁龍超4萬人的高上座率，說明單靠足球賽事就有好的市場(chǎng)反饋，但深圳新鵬城現(xiàn)階段的核心訴求是吸引更多球迷入場(chǎng)，打造比賽日體驗(yàn)、增加90分鐘外內(nèi)容，都是為了刺激上座率提升。”

深圳俱樂部今年在商務(wù)層面明確了三大核心方向：其一為傳統(tǒng)贊助合作，通過品牌曝光、權(quán)益激活等常規(guī)方式獲取贊助費(fèi)用，這也是目前職業(yè)足球俱樂部最普遍的營收方式；其二是周邊產(chǎn)品開發(fā)，今年會(huì)推出更多相關(guān)產(chǎn)品，不過這類布局更多是為了優(yōu)化球迷服務(wù)與體驗(yàn)，現(xiàn)階段想要從周邊產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大額收入，對(duì)深圳新鵬城而言并不現(xiàn)實(shí)；其三是高端客戶款待服務(wù)，俱樂部今年推出了多款高凈值票務(wù)產(chǎn)品，將餐飲服務(wù)、一線隊(duì)互動(dòng)機(jī)會(huì)、球場(chǎng)參觀等稀缺體驗(yàn)融合其中，為高端客戶打造“金錢難買”的專屬感受，這一模式也與歐洲職業(yè)足球俱樂部的運(yùn)營思路高度契合。

談及業(yè)內(nèi)熱議的“足球 +”跨界融合模式，相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，該模式現(xiàn)階段并不適配深圳新鵬城。目前俱樂部在主場(chǎng)打造的各類表演、體驗(yàn)活動(dòng)，均由俱樂部自主投入成本，核心并非通過此類活動(dòng)直接盈利，而是以此為引流手段，吸引更多觀眾進(jìn)場(chǎng)買票、關(guān)注球隊(duì)，最終實(shí)現(xiàn)上座率的穩(wěn)步提升。

說到票價(jià)，俱樂部有關(guān)負(fù)責(zé)人也表示定價(jià)無完美方案，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，需做好平衡，若對(duì)產(chǎn)品有長期自信，可果斷漲價(jià)。結(jié)合深圳城市的經(jīng)濟(jì)水平，俱樂部去年80元最低票價(jià)反響良好，為突破營收瓶頸，今年對(duì)核心觀賽位置有提價(jià)，最低票價(jià)則微調(diào)至88元，兼顧球迷接受度與營收增長。

河南俱樂部是股改后的國企俱樂部，管理層對(duì)銅梁龍這一模式的成功落地持贊賞態(tài)度，俱樂部自身也一直積極探索足球與文旅體的融合發(fā)展，但俱樂部背景不同，在實(shí)踐創(chuàng)新中仍面臨資金、審批、市場(chǎng)接受度等多重現(xiàn)實(shí)考量。

在他們看來，文體融合從想法落地到轉(zhuǎn)化為實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，必然需要一個(gè)長期的市場(chǎng)培育過程，而國企俱樂部在探索中，難免會(huì)有顧慮，既想創(chuàng)新，又要避免不可控情況出現(xiàn)。有時(shí)，資金問題也是掣肘。

同時(shí)，推行此類模式還面臨兩大實(shí)際問題。一是大型活動(dòng)審批的政策，賽場(chǎng)前增設(shè)演出，是否需要增加報(bào)批報(bào)備內(nèi)容流程，也可能會(huì)出現(xiàn)演出公司借舉辦足球賽幌子辦演唱會(huì)、簡(jiǎn)化審批的情況；二是演出成本的分?jǐn)偱c票價(jià)問題，演出產(chǎn)生的成本若轉(zhuǎn)嫁到票價(jià)上，易引發(fā)球迷不滿，引發(fā)成本由誰承擔(dān)的核心爭(zhēng)議。

商務(wù)運(yùn)營層面，河南隊(duì)目前仍以冠名商、高級(jí)合作伙伴等傳統(tǒng)贊助為主，同時(shí)大力推廣企業(yè)會(huì)員體系，打造從高級(jí)別梯度到萬家小店的合作矩陣，先聚攏商家打造商業(yè)氛圍，通過“排隊(duì)效應(yīng)”實(shí)現(xiàn)會(huì)員體系的逐步升級(jí)。今年，俱樂部在中超推廣球迷個(gè)人會(huì)員制，目前已有四五千名球迷付費(fèi)加入，會(huì)員的身份榮譽(yù)感與權(quán)益變現(xiàn)成為新的商務(wù)增長點(diǎn)。

票價(jià)制定方面，河南隊(duì)因體育場(chǎng)硬件設(shè)施、觀賽體驗(yàn)和專業(yè)球場(chǎng)有差距，俱樂部票價(jià)調(diào)整更為謹(jǐn)慎。采取每兩年上浮20%至30%的溫和策略，今年的票價(jià)微調(diào)也是經(jīng)過前期大量溝通后才落地，同時(shí)通過升級(jí)體育展示、優(yōu)化球迷服務(wù)，彌補(bǔ)硬件短板，盡可能平衡球迷接受度與營收需求。